Entreprises familiales et innovation : comment se développer en réinventant la tradition ?

Les entreprises familiales jouissent d’une excellente image auprès de l’opinion. 70 % des actifs préféreraient en effet travailler dans une entreprise familiale.

La bonne image que présentent ces sociétés provient de la façon dont elles appréhendent le temps. Là, il n’y a pas de sortie d’actionnaires prévues dans les 6 ans. L’entreprise familiale est transgénérationnelle.

Mais l’entreprise familiale peut dans certains cas paraître aussi engoncée dans une histoire qui a fait jadis un succès qui n’est plus. L'enjeu est alors d'innover et transformer le modèle existant.

Le poids de l’héritage

Voilà maintenant un an, j’ai effectué une mission de redressement pour une entreprise familiale de menuiserie industrielle : beaux produits, unité de fabrication performante, marché captif, renommée installée et une manager sortant d’une grande école de commerce. L’entreprise était en cessation de paiement.

Je constate rapidement que la dirigeante connaît très bien le point faible de son exploitation : le produit historique n’est plus rentable (i). Elle sait comment redresser l’entreprise et dispose de l’appui financier de la région.

Durant la matinée, je rencontrai ses parents travaillant encore au sein d’une entreprise héritée du grand-père de l’actuelle dirigeante. La raison de ma présence apparaît alors clairement : la petite fille du fondateur ne peut pas seule remettre en cause le produit historique, licencier ses propres parents et refondre la société. Une aide est nécessaire pour sécuriser le prévisionnel financier et pour gérer harmonieusement une conduite du changement.

Traiter la problématique de l’héritage -au sens étendu du terme- dans une PME familiale est fondamental. Pour ce faire, le dirigeant doit pouvoir s’appuyer sur une gouvernance performante et ne pas en demeurer au strict lien familial des actionnaires : personnalité experte tierce, administrateur indépendant sont alors recommandés (on consultera avec intérêt le site de l'APIA). Une voie possible aussi pour le dirigeant est de s'appuyer sur une association comme la Family Business Network au sein de laquelle il pourra échanger sur ses problématiques et ses best practice.

Comment se réinventer dans la tradition ?

Si la tradition peut constituer un handicap, elle permet aussi de demeurer solide en s’appuyant sur des valeurs fortes.

A la fin du XIXème siècle, Célestin Tuffery crée les premiers jeans en toile de Nîmes dans les Cévennes. Des années plus tard, mondialisation oblige, les jeans sont fabriqués à des milliers de kilomètres dans des pays à faible coût de main d’œuvre mais à très haut coût environnemental et sociétal. Durant ces années, l’entreprise conserve, de façon confidentielle, son savoir-faire et le goût pour la transmission.

Depuis 2014, les héritiers remettent en lumière ce trésor de l’industrie et du savoir-faire français. Pour revenir aux sources, les dirigeants investissent de façon importante dans la formation. Ils modifient aussi le business model. Afin de compenser la perte de marge due au recours à une fabrication française, la vente s’effectue directement en circuit court. Désormais le principal challenge de l’entreprise est de répondre à une demande croissante tout en maîtrisant ses fondamentaux sociétaux et environnementaux retrouvés.

Les héritiers des cidres Sassy ont aussi réinventé le modèle familial de la fabrication de cidres. Conquête de nouveaux marchés, et plus particulièrement l’Angleterre, recherche de nouveaux goûts, politique marketing et d’image qui passe par le recours à des ambassadeurs prestigieux, cuisiniers ou sommeliers. Ainsi au commerce régional d’une boisson très typée succède un développement international réussi.

L’entreprise familiale et la RSE

La responsabilité sociétale et environnementale des entreprises constitue désormais un sujet d’actualité quotidien. Mais n’était-ce pas déjà dans la pratique de grandes entreprises familiales ? Lorsque Michelin créait écoles, dispensaires médicaux, soutien social, le rôle de pater familias des dirigeants servait de ciment à la société.

Une entreprise familiale comme Bonduelle construit son développement sur des valeurs fondatrices: souci de l’homme, intégrité, ouverture, équité…. . « Notre actif le plus précieux, ce sont nos valeurs » revendique Christophe Bonduelle lors de la remise du prix « Génération Eponyme » au Sénat français.

Un manifesto affirme "une stratégie tournée vers le long terme et responsable de l’alimentation de millions de consommateurs... (ii)". Pas de recours aux OGM, respect des partenaires agriculteurs, depuis la création de l’entreprise, le développement s’effectue en respectant l’eau, les sols, l’air.

Faire des valeurs de l’entreprise les fondamentaux du développement

Encore très récemment, les fonds d’investissements ne se souciaient guère de leur rôle sociétal et de celui des entreprises dans lesquelles ils investissaient. "La RSE, c'est pour les grands groupes, pas pour les PME" affirmaient-ils. Sous la pression des actionnaires, cette posture est de moins en moins possible aujourd’hui. À leur tour, ils tendent à inclure dans la valorisation de leurs actifs des données extra-financières.

Attirer des talents sur les seuls aspects financiers n’est plus suffisant. Le salarié aujourd’hui attend autre chose que l’intérêt capitalistique d’un LBO. Pour cela, l’entreprise familiale rénovée et innovante constitue un modèle de référence. Elle porte une histoire, des valeurs, un amour pour les hommes et une vigilance pour demeurer pérenne pour les générations à venir. Des fondamentaux recherchés aujourd’hui. On veillera à les soutenir par une vision financière et un développement du Capital Humain clarifiés.

Gilles Fuentes

Sincères remerciements aux dirigeants et aux associations qui m’aident à nourrir mes articles. Et notamment : Julien Tuffery, PDG de l’Atelier Tuffery, arrière-petit-fils de Célestin Tuffery; Xavier d'Audiffret-Pasquier, co-fondateur de la Maison Sassy; Stéphane PY, DGA de B2B Agency de Nominations; Mathieu Delemme, DG de Simplon.prod; Predrag Erdeljan, Pdg de Arkeeya; Ronan Gervez, DG de Edoc Group; Hughes Lafitte, CEO de Booper; Franck Zuili, COO de Feedback Lawyers; Jaafar Saied, CEO de Lightency.io; Geoffroy Mattlinger, CEO de Criopur; Julien Daubert, CEO de 10H11; Bernard Cohen Solal, DGA de LEXPOSIA; l'APIA et le FBN.

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i Par confidentialité, je ne donnerai pas plus de précisions

ii https://www.bonduelle.com/fr/developpement-durable/espace-documentaire.html